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作者 Rex1992 (上善若水)
標題 [心得] 給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課 讀
時間 Sat Jun 27 00:46:08 2020


網誌圖文好讀版：
https://reurl.cc/KkY62m
施比受更有福?—《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課(give and take)》讀後感/閱讀心得

 

有緣能閱讀《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課(give and take)》，是因為上個月讀了《花掉的錢都會自己流回來》這本書，作者引用了"給予"這本書的主軸觀念，也就是將社會大眾區分為：給予者、互利者及索取者三種類型，引起我的好奇心，便去市圖借了這本2013年出版的書。

Give and Take這本書的作者叫做Adam Grant，他是華頓商學院最年輕、也是被評為最受歡迎的教授，專長是心理學，他認為心理學可以改善全人類的生活。

Adam Grant發現：大部分的人都將生活重心放在工作上，甚至醒著的時間有一大半都奉獻給工作，但為什麼多數人面對工作缺提不起勁？甚至對自己的工作完全不滿意？

這樣一個＂職場心理學＂的大哉問，相信很多步入職場的人都曾經想過，但最後多半會告訴自己：「工作賺錢本來就不輕鬆。」，這樣的結論。

但作者用本書推翻大眾的見解。究竟，工作要如何獲得成就感、滿意度與快樂？我也想當個好人，但為何最後總是淪為工具人被利用？

書中用了許多成功、失敗人士的真實案例作為故事，並輔以各式的心理學研究做理論基礎。我把一些看到很有感觸的段落，記錄在這邊：

一、「假給予、真索取」的冒牌索給予者
索取者或許能因為「吻上位」而崛起，卻也會因為「踹下位」而失勢。研究指出，通常人的權力越大，就會越自視甚高、感覺自己掌握的東西越多—也就是會更沒有包袱，更敢表現出自己的天性。

因此索取者得勢後，便不會那麼關心自己給同儕及下位者的觀感，他們會認為自己有權追求自利的目標，儘可能搜刮利益。如此一來，隨著時間過去，虧待同儕和下屬的做法，便會損害他們的人際關係與聲譽。

二、「互利者」希望互惠的缺點
當得到的恩惠附帶著一些條件或暗示，人際間的往來也就沒那麼美好了，比較不像有意義的人際關係，倒像是交易，因為誰知道你是真的想幫我，或只是想來一場利益交換，未來再讓我還你人情債？

三、給予者就像太陽
索取者就像黑洞一樣，吸走了身邊人的能量，而給予者則像太陽，能替身邊的人注入能量。給予者會替同事創造貢獻的機會，而不是堅持執行自己的想法、獨攬功勞，而遇到自己不認同的建議時，也會尊重直言建議的人，不會貶低他們。

四、以給予的精神經營人脈
我們應該把人脈當成替所有人創造價值的管道，而不是獨善其身的工具。以這種給予精神經營人脈，將可徹底改造傳統的利益交換思維，讓人脈網路中的所有成員都得到最大收穫。

五、責任認知偏誤
許多人都會高估自己對情感關係的貢獻，這就是責任認知偏誤(responsibility bias)：我們會放大自己的貢獻比例。索取者尤其容易產生這種偏誤。而會有這樣的偏誤，是因為我們都想在自己及別人心中留下正面形象。

此外，還有一個更重要的因素—資訊失調。因為我們深知自己給予了多少，卻不一定清楚別人付出多少。我們自己的付出一項項都看得清楚分明，但別人的心力我們只能看到一部分，因此到了判斷功勞該給誰時，我們多半比較意識到自己的貢獻。

而這種偏誤往往是團隊合作失敗的主因。

六、人人都是潛力股
管理學學者Brian McNatt曾檢視17份研究，並分析不同企業中將近3000名員工，從銀行、零售到製造業都有。他的研究歸納出：若一些隨機選出的管理者，將某些員工視為高潛力員工，那些員工就真的能發揮高潛力。

McNatt的結論是，這些干預「對員工表現會有相當大的影響」，他鼓勵在上位者:「第一：應真心關注並相信員工的潛力。第二：應支持組織成員並傳達這個訊息，激發他人的努力，幫助他們確實發揮潛力；管理者須體認上述做法所能帶來的力量和影響。」

索取者很少如此，因為他們通常不太信任別人的能力，往往低估同儕及下屬的潛力。索取者常懷疑別人利益不良，總是小心翼翼提防別人傷害自己，甚至遇到有能力的人，會將其視為威脅，不願加以支持和栽培。

給予者通常他人的意圖感到樂觀且信任，他們擔任領導者時經常能看見每個人的潛力。給予者心中的預設立場就是「人人都是潛力股」，把每個人都當人才看待，努力栽培出他們最好的一面。

七、柔軟溝通：謙遜的力量
研究指出，影響力有兩大來源，分別是權力與聲望。索取者擅長取得權力後，採取強硬溝通，會放大音量來顯示權威，喜誇耀，驕矜自大，必要時不惜訴諸憤怒及恫嚇。

但這種影響他人的做法能持久嗎？

通常我們越想表現得高高在上，對方反而會越抗拒。這樣把權力攬在自己身上依然是"零和賽局"—我展現得越有權威，你就顯得越不如我。而一旦索取者遇到權力更高的人，便可能喪失影響力。

相較之下，聲望則不是零和的特質，我們可以分到的尊崇和景仰並沒有總額上限，這代表透過聲望來影響他人通常較為持久。

與索取者強硬溝通的相反做法稱為「柔軟溝通」。採取柔軟溝通的人，通常言語平實，不把話說滿，會大量聆聽別人的意見，他們言談間流露出自己的不完美及短處，也會使用委婉的規避語及不確定的語氣。

接著，作者Adam Grant舉了他在26歲時，向美軍資深將領授課的親身經驗，證明了"柔軟溝通"的效果。

八、「影響力真空」：避免成為缺乏目標的給予者
這邊作者舉了一個實例。一名叫做康芮的教師，在原先任教的學校碰上職業倦怠的困境，因為她沒有辦法在這間，充滿放牛班的學校獲得任何的成就。

然而面對這樣的低潮，康芮決定付出的更多。

她開始在非營利組織擔任志工，並在校外協助優秀的低收入學生進入大學。看似行程排得更滿，但實際效果卻是填補了她在原先學校教書所感受到的「影響力真空」。

作者研究發現，如果工作者能察覺自身的影響力，就更能對抗壓力，避免倦怠，並維持工作的動力與績效。

九、關係描述(relational account)：堅定替他人爭取權益
這邊的實例，是一名叫做薩米爾的印度人向公司協商、談判，爭取加薪的故事。薩米爾是個好好先生，然而最終他以家人為立場發聲，並談判成功。

這種做法叫做關係描述，也就是在提出要求時，展現出自己是在維護他人利益，而非為了一己之私。

十、冷血無情王變得成熟了
這段我想特別紀錄，是因為筆者真的親身碰過書中的「冷血無情王」。

戴瑞克原先為一名職業選手，後來成為專業的談判人。然而他的談判作風被商學院同學們批評為"冷血無情王。原因是出自於，他出身是職業選手，一路走來的心得就是如果自己不儘量掠奪最大價值，就很可能任人宰割。

他說:「我極力索取，帶來短期的好處，但卻付出長期的代價，因為一個同事因此跟我交惡，我的名聲也壞了。」

最終戴瑞克改走給予者的路線，冷血無情王才變得成熟了。
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洋洋灑灑列了十點，應該不會有人想一一把它讀完(笑)；但是本書真得很精采，所以才可以節錄這麼多的重點，其實300多頁的內容讀起來並不會太吃力，因為多是有趣的實例故事與心理學原理。

本書也剛好在我職務上，初任一名小主管這個時間點碰到，我認為書中諸如"經營人脈"、"責任認知偏誤"、"人人都是潛力股"、"柔軟溝通"、"關係描述"等等的觀點，都帶給我滿大的啟發！

至少讓我了解到，我可以選擇當一名像是太陽一般，能夠創造機會的給予者，而非一名索取者或互利者。

再者，在"影響力真空"該段也提及了，我工作以來一直想瞭解與解釋的"職業倦怠"及"工作的動機"等等的大哉問。本書從心理學研究的角度出發，算是提供一個較為可行的解決方案：付出的更多、發揮自身的影響力。

結語，本書將中國古語「施比受更有福」更加擴張地去說明，為甚麼我們應該當一名給予者，而非索取者或互利者。又因為許多實例與心理學研究的基礎，讓整體的論述變得更有說服力！

推薦給樂於付出、給予，卻時常遭人利用或冷落的朋友。也許你＂無私奉獻＂的方式該稍作調整了！做一名＂利己利他＂的給予者，你可能會更快樂！

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推 avp0225: 謝謝你的心得，想找書來看1F 06/27 08:25
推 akaneL: 謝謝分享2F 06/27 20:44
→ koalaq: 給予的相反就是全拿3F 06/28 15:25
→ overhead: 比起作者在ted的演講，書本身其實沒那麼好看。舉的許多都是特定例子，而非提供統計數據。4F 06/29 12:21

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